Arts&MétiersMag - N°433 - Février 2022 - 20

EXPERTISE USINE DU FUTUR
TRANSFORMER
OU OPÉRER
«Opérer», c'est un peu rester dans sa zone de confort. «Transformer» nécessite de prendre
des risques. Les décideurs de l'industrie se demandent presque chaque jour s'ils prennent
la bonne voie. Car si le mouvement vers l'industrie 4.0 connaît quelques belles réussites,
il compte aussi des échecs. Cofondateur de la Ruche industrielle, responsable de la feuille de
route industrie 4.0 et des projets interentreprises, Bertrand Félix (Cl. 199) partage son expérience.
L
es membres des comités de direction déplorent
régulièrement que les nouvelles technologies ne
soient pas implantées plus vite dans leurs usines
pour accompagner leur transformation. Et si une
des causes de cette situation provenait du paradoxe
«transformer contre opérer» ? «Opérer», c'est l'excellence
opérationnelle appliquée au quotidien. La routine, en
somme : inventer de nouveaux produits en bureaux d'études
ou de nouvelles offres rentables dans des délais toujours
plus courts, produire au bon niveau de qualité et à la bonne
cadence malgré la diversité des produits assemblés en usine,
livrer les composants grâce à une logistique bien huilée
malgré les difficultés d'approvisionnement. Et, dans le même
temps, réaliser des activités d'après-vente toujours plus
proches du client, développer et conserver les compétences
de ses employés, rester attrayant, maîtriser son budget annuel
et dégager de la marge. Des générations de manageurs ont
ainsi été formées à être de bons gestionnaires.
GESTIONNAIRE ET ENTREPRENEUR
«Transformer» nécessite au contraire de savoir partir d'une
feuille blanche, de tester pour apprendre, d'inventer, de
prendre des risques. Ce sont des compétences qui s'approchent
de celles des entrepreneurs. Pour transformer, il
faut pouvoir s'extraire du quotidien et se projeter dans un
futur souhaité, le décliner en plan d'action et y amener les
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équipes en vue d'assurer le développement puis la pérennité
de la structure. En réalité, opérer et transformer ne s'opposent
pas : les deux axes sont nécessaires à l'entreprise. Mais quand
les ressources mobilisées de part et d'autre sont les mêmes,
il peut y avoir blocage. Alors, comment embarquer tout ce
monde dans le mouvement afin de convertir la méfiance du
terrain, notamment, en véritable relais de transformation ?
LES MANAGEURS INTERMÉDIAIRES SONT LA CLÉ
Une des populations les plus touchées par ce paradoxe est
celle des manageurs intermédiaires, dits de proximité. Ils
représentent un maillon essentiel de la chaîne de commandement
et de la transformation. Car, à travers le lien hiérarchique
direct avec leurs équipes opérationnelles qu'ils
connaissent bien, ils ont la capacité de rendre réelle la
transition vers l'industrie 4.0 ou, au contraire, de la ralentir,
voire de la stopper. En charge de l'allocation des ressources,
ils peuvent autoriser ou refuser de mobiliser certains collaborateurs
dans les projets d'exploration, créant sans le vouloir
de la frustration.
Dans un monde qui va vite, sous la pression des indicateurs
et du quotidien, ils ressentent le besoin de structurer pour
se rassurer et pour mieux remonter les informations. Ils
évitent ainsi, consciemment ou non, de s'exposer au ridicule
de solutions qui ne marcheraient pas, au risque de théoriser
et de ne pas agir. D'autre part, malgré les gains potentiels
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